A diario escuchamos que diversas empresas, independientemente de su rubro, están invirtiendo tiempo y recursos en generar ideas innovadoras al interior de la compañía. Sin embargo, pocas de ellas efectivamente pueden mostrar resultados concretos a partir de un proceso de innovación. Esta falta de conversión de ideas en resultados se debe, por lo general, a una falla en la etapa de ejecución de este tipo de proyectos.

Un estudio realizado por la consultora de tecnología e innovación PA Consulting Group en 2016 a 751 empresas en Reino Unido, reveló que la razón principal por la cual las iniciativas ‘brillantes’ fallan es la dificultad para implementarlas. De la misma forma, identificaron como principal barrera para innovar la factibilidad de escalar. Ya lo decía uno de los íconos del diseño y la innovación, Alexander Osterwalder: “en la ejecución y el escalamiento es donde se deciden los ganadores”. Si una empresa busca generar retornos concretos a partir de la innovación, deberá invertir recursos que vayan más allá de la generación de ideas.

La implementación de una iniciativa de innovación depende de cómo ésta conversa con el core del negocio. El éxito de dicha implementación -expresado en mayores ingresos y/o utilidades- depende de una serie de factores. Sin embargo, una variable determinante es la asignación formal y efectiva de recursos humanos a la gestión del proyecto. Esta asignación, formalizada a través de un equipo de trabajo, podrá tener distinto nivel de dedicación (horas de trabajo), dependiendo de qué tan cercano sea el proyecto a la gestión diaria de la empresa.

Un proyecto cercano al core, que responde a una innovación incremental, puede ser ejecutado por un equipo interno de la empresa compuesto por lo general por menos de 5 personas, dirigidas por un líder, que destinen un 5 a 10% de su tiempo. Estos proyectos involucran acciones definidas, acotadas y de fácil adopción.

Por otro lado, un proyecto lejano al core, que corresponde a una innovación más disruptiva, requiere de un equipo full-time dedicado a su implementación. Este equipo puede estar conformado por personas internas y/o externas a la organización, pero lo primordial es su separación financiera e incluso física del resto de la empresa. Es decir, independiente, pero conectado con el día a día de la empresa. Esto permite que la ejecución de un proyecto de innovación corporativo se asemeje al comportamiento ágil y resiliente que caracteriza a una startup.

Esta visión ha sido materializada por diversas empresas a través de la creación de laboratorios de innovación, responsables de generar, evaluar e implementar proyectos innovadores. Ejemplo de ello es la empresa MasterCard y la creación de MasterCard Labs en el 2010.

Esta unidad está compuesta por un equipo full-time dedicado y multidisciplinario, cuya meta es la generación de al menos un nuevo producto comercializable al año. Los resultados de esta inversión han contribuido a la valorización de la compañía. En el periodo 2010-2017, el precio de la acción promedio de MasterCard creció un 475%, un 13% superior al incremento de su competidor más cercano, VISA.

En Chile, empresas tales como Engie, a través de su aceleradora de startups Engie Factory, han demostrado entender la importancia de contar con equipos dedicados para la generación e implementación de innovaciones que vayan más allá de mejoras incrementales.

Este mismo camino es el que deben seguir las empresas que quieran ser líderes de innovaciones disruptivas en su industria. Para lograrlo, no sólo basta con tener la innovación como propósito o sello cultural, sino también, destinar los recursos necesarios para transformar ideas en resultados cuantificables. Sencillamente es lo que quiere ver un gerente o el directorio al final del día. Al fin y al cabo, todos podemos contribuir en la generación de ideas, pero no todos tenemos el tiempo, el compromiso y la disciplina para llevarlas del papel a la realidad.

Columna publicada originalmente en Innovacion.cl